Por Heladio Rivera, PMP SPC, SMC, CSM
Una de las frustraciones de los directivos que aprueban el inicio de los proyectos es encontrar que los objetivos del proyecto, sus alcances y la estrategia a seguir, expresados en el Project Charter, son abordados de una manera frágil.
Es común que los directivos generen iniciativas de proyecto con la intención de consolidar sus propias metas y con ello ayudar al negocio a lograr sus objetivos estratégicos. Eventualmente estos directivos se convertirán en patrocinadores de sus mismas iniciativas.
Cuando un directivo identifica una iniciativa que en su opinión tiene alta probabilidad de éxito, determina quienes podrían apoyarle como equipo en ese reto: un gerente de proyecto y personal clave. Después, los convoca a una junta de trabajo (primera reunión) donde explica al equipo del proyecto los antecedentes de la iniciativa, los objetivos que busca el negocio, los resultados esperados, y de manera general la estrategia a seguir; finalmente el patrocinador pide al equipo que se reúnan (segunda reunión) y desarrollen un Project chárter.
En una tercera reunión, el equipo de proyecto presenta al patrocinador el Project chárter desarrollado, y es aquí cuando puede ocurrir el desencanto del patrocinador al ver que el documento no expresa de manera contundente lo que esperaba. Ante este hecho, el patrocinador proporciona al equipo retroalimentación sobre aquellos aspectos que deberían mejorarse, y pide al equipo que incorpore esos comentarios y convoca a una nueva reunión para su visto bueno.
El equipo incorpora esos cambios, y en una cuarta reunión nuevamente muestra el project charter al patrocinador; aquí suele haber cambios menores que enriquecen en documento. Una vez terminado el Project charter, el equipo esta ya listo para hacer una presentación de la iniciativa de proyecto a nivel directivo.
¿Cuantas horas tuvo que invertir el equipo de proyecto y el patrocinador para tener un Project charter listo para ser presentado a la gerencia para su aprobación? Esto dependerá de la cantidad de integrantes del equipo, la duración de las reuniones y el número de juntas. En mi experiencia, este proceso se puede llevar entre 3 y 5 juntas de trabajo.
¿Cómo hacer este proceso más efectivo?
Definitivamente hay varias maneras de acelerar este proceso y de usar mas inteligentemente el tiempo. Una forma de lograrlo que regularmente sugiero la llamo Stand-up Project charter.
Stand-up Project charter
La intención es que solo se requiera de un par de juntas para tener un Project charter solido, convincente, y listo para presentarse.
Primer paso
El patrocinador prepara un borrador de project charter donde expresa de manera general los antecedentes, posibles objetivos, alcance general y estrategia a seguir. Varios de los datos del project charter aun no están desarrollados.
Segundo paso
El patrocinador selecciona al project manager del proyecto y le comparte el borrador del project charter , y juntos definen quienes deberían de participar en la primera reunión de proyecto.
Tercer paso
El project manager a cargo, convoca al equipo a la primer junta de trabajo “WorkShop” para desarrollar el project charter, y les comparte el borrador desarrollado por el patrocinador. Los miembros del equipo confirman la recepción del project charter y se comprometen a revisarlo antes asistir a la junta.
Cuarto Paso “Primera junta de trabajo”
La reunión es de pie, y en una distribución en círculo. Cada reunión dura en promedio 30 minutos.
El patrocinador explica al equipo de proyecto la razón por la cual fueron seleccionados y los alienta a participar activamente. Explica al equipo que al final de la reunión se espera tener una versión del project charter lista par ser presentada a la gerencia.
El patrocinador continúa con la reunión explicando los antecedentes de la iniciativa y como ayudará a consolidar los objetivos del negocio.
Aquí es donde el project manager toma el control de la reunión jugando un papel de facilitador, y va desahogando uno a uno los aspectos del proyecto charter con la participación de todos.
Al final de la reunión, se revisa de manera general cada uno de los aspectos del project charter desarrollados, y en caso de se requiera profundizar o complementar alguno de ellos, entonces se convoca a una segunda reunión, de lo contrario, el project charter esta listo para ser presentado a la gerencia.
¿Por qué permanecer de pie durante la reunión?
- Estar de pie implica disposición al trabajo y dinamismo. Estar sentado durante mucho tiempo escuchando ideas puede generar somnolencia. Al estar de pie se genera una necesidad por terminar tan pronto como sea posible.
- Hacer la junta en círculo evita la falsa idea de que quienes están en los extremos de una mesa tienen mayor jerarquía.
- Las conversaciones solo se centran en los temas a tratar
- Las opiniones de los participantes son concisas
- Hay menos distracciones
- La duración de la reunión puede ser corta debido a la baja capacidad física del ser humano para mantenerse en una misma posición.
¿Por qué hacer el project charter en una sola exhibición?
Cuando cambias el enfoque tradicional de trabajo de elaboración-revisión por el jefe-rehacer el trabajo-nueva revisión del jefe, por un enfoque tipo WorkShop, donde en la misma reunión ocurre todo el proceso; ves la obra terminada, el equipo se siente útil y mas motivado, y percibe que valió la pena el esfuerzo invertido.
Algunas conclusiones
- Regularmente se generan Project charters muy robustos y en un menor tiempo cuando a través de un workshop integras a la gente de Negocio, a las áreas técnicas/de soporte, y un a Project manager como facilitador.
- Cuando cambias tu rol de aprobador al de participante, el equipo gana un colaborador experto, e incrementas la confianza de todos.
- Si los participantes de una reunión saben lo que se espera de ellos y cuentan con información previa sobre los temas a tratar, llegarán a la reunión con preguntas y opiniones, y la reunión será mas productiva.
- Cuando estas de pie por varios minutos y sin poder sentarte, tus opiniones son mas enfocadas y concisas, y junta es mas productiva.
- Para lograr este nivel de productividad es necesarios que todos los integrantes del equipo les motive lograr metas de negocio, y estén familiarizados con metodologías tradicionales de project management o metodologías ágiles.
Heladio Rivera es consultor de Project Management en BPROJECT Consultoría SC.
SPC (Safe Program Consultant) por Scaled Agile Inc, Project Management Professional por el Project Management Institute (PMI), Scrum Master Certified por Scrumstudy, y Certified Scrum Master por Scrum Alliance heladio.rivera@bproject.com.mx
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